LİDER OLUNUR MU, DOĞULUR MU?
Şarkıcı Gülşen "Siz de kendinizi seksi buluyor musunuz" diye soran televizyon muhabirine şöyle buyurdu: "Seksi olunmaz, doğulur!" Yani ya doğuştan seksisinizdir ya da geberseniz sonradan olamazsınız. Bu "doğma - sonradan olma" işini birkaç yerde daha duymuştum. Bir kere gazetecilik için söylenir. İkinci olarak da liderlik konusunda. Yani bir görüşe göre liderlik edinilmez, ancak doğuştan gelir. Lider olacak çocuk, yedisinde bellidir. Bu aralar bizde epey popüler olan bu görüşe göre ya doğuştan lidersinizdir ya da yönetilen; yani liderin ''''tebaa''''sı... Geçenlerde bindiğim bir takside şoförle yaptığımız sohbete radyodan Gülşen''''in şarkısı eşlik edince adam başladı anlatmaya.
"Gülşen bizim mahallenin kızı; az taşımadım onu programa, bara, kuaföre. Ama siz bunu meşhur olmadan görseydiniz, tanıyamazdınız. Şimdi güzelleşti, estetikler yapıldı, üzerine bir seksapel geldi..." "Aha" dedim içimden, demek ki neymiş? Sonradan seksi olunabiliyormuş! Demek ki "lider doğulur", "liderin kişiliği vardır" önermeleri doğru olmayabilir.
Yani nasıl ki sonradan seksi olunabiliyor, belki sonradan lider de olunabiliyordur. Liderlik konusu, bir süredir iş dünyasında epey tartışılır hale geldi. Bir yandan kaynağını psikoloji ve yönetim felsefelerinden alan ekoller liderliğin tanımlanabilir, saptanabilir, çalışılıp geliştirilebilir bir özellikler seti olduğunu savunup bunun üzerine çalışan şirketler kurarak makaleler yazıp sistemler geliştirerek sektör haline getirirken öteki taraftan, kaynağını uygulamadan aldığını iddia ederek tam bir teorik altyapısı olmadan yapıp ettiklerini liderlik özelliği olarak anlatan insanlar var.
Liderliğin doğuştan gelen, sadece özel insanlara bahşedilen ve evrensel bir karma eşliğinde görev ''''buyurulan'''' bir karakter özelliği olduğunu hiç sanmıyorum. Ancak bu aralar hangi konferansa gitseniz, hangi toplantıya katılsanız karşınıza, emekli general Osman Pamukoğlu ve onun liderlik önermeleri çıkıyor.
İş dünyasının bir kısmı tarafından büyük kabul gördüğünü, ayakta alkışlandığını, "ilham verici ve büyük stratejist" diye tanımlandığını biliyorum. Ama ben, büyük holdinglerimizden birinin İK direktörü beyefendinin "görüşlerinize katılmıyorum, savaş haliyle iş dünyasındaki liderliğin ne ilgisi var" sorusuna verdiği "verin bana 20 yöneticinizi 10 gün dağa götüreyim bakın nasıl liderlik özellikleriyle dönüyorlar" cevabını tatmin edici bulmuyorum.
Çünkü ben bu 20 yöneticinin başına dağda ne geleceğini, bunun liderlik gelişiminde ne işe yarayacağını, günümüz iş dünyasına nasıl bir katkı sağlayacağını, konunun teorik altyapısını falan bilmek istiyorum doğrusu. Nisan ayının başında, İngiltere''''nin PERYÖN''''ü diyebileceğimiz CIPD''''nin her yıl düzenlediği ve dünyanın en önemli eğitim - gelişim konferanslarından biri olan HRD (Human Resources and Development) gerçekleşti. Konferansın en önemli konuşmacılarından biri, "Why Should Anyone Be Led By You" kitabının yazarlarından Rob Goffee''''ydi. London Business School''''un en önemli hocalarından olan Rob Goffee''''in liderlik üzerine yaptığı sunum, bu liderlik gelişimi konusuna yıllarını vermiş pek çok uzman tarafından da "muhteşem" olarak değerlendirildi.
Türkiye''''de sapla samanın birbirine karışmaya başladığı şu günlerde, şu ana kadar lider, liderlik ve bunların gelişimi hakkında ortaya atılan en sağlam fikirlerin toplamından oluşan bu konuşmanın içeriğinden birkaç nokta aktarmayı çok önemli buluyorum.
Başarılı liderlerin, etki altına alıcı bir amaç duygusu ve kendi potansiyelleriyle yetenekleri konusunda yeterli düzeyde bilgi sahibi olan insanlar olduklarını belirten Goffee''''e göre bunlar, gerekli ama yeterli değil. Liderliği evrensel ortak noktaları olmayan bir alan olarak tanımlayan Goffe''''nin saptamalarından ilki, liderliğin "hiyerarşik olmayan (non-hierarchical)" bir kavram olduğu. Yani bir yöneticinin, şirketin en tepesinde oturuyor olması onu lider yapmaya yetmiyor. "Tepeye ulaşmış olmak hiyerarşik bir otorite sağlar ama sizi lider yapmaz" diyen Goffee''''ye göre en başarılı organizasyonlar, her seviyede liderler yaratanlar. Liderliğin ikinci önemli özelliği "ilişkisel (relational)" oluşu. Yani takipçileri olmayan birinin etkisi, geçerli sayılmayacağından Goffee liderliği, "iki tarafın da aktif olarak katıldığı bir durum" olarak tanımlıyor. Bu ilişki de sürekli beslenmeli, gelişmeli ve form değiştirmelidir. Bu önerme, liderle liderlik edilenin arasındaki ilişkinin her zaman uyum içinde olacağı anlamına gelmiyor elbette. Burada önemli olan liderin takipçilerinin yüksek performanslı hale gelebilmesi için onları nasıl heyecanlandıracağını bilmesi.
Liderlerin ortak özellikleri olmasa da takipçilerinin ortak istekleri var: Heyecan, liderde kişisel farklılık arıyor, büyük bir sütunun parçası gibi hissetmek istiyor ve liderlerinin özgün olmasına ihtiyaç duyuyorlar. Goffee''''ye göre liderliğin üçüncü özelliği de "durumsal (situational)" oluşu. Tarihin, doğru yer ve zamanı bulduklarında çok başarılı liderler gibi davranan ama durum değişince başarısız olan insanlarla dolu olduğunu söyleyen Geoff''''a göre, Winston Churchill buna iyi bir örnek: İkinci dünya savaşında büyük başarı göstermesine rağmen savaş sonrası İngiltere''''sindeki ''''bulldog'''' stili sert politikalarıyla başarısız oldu. Bu yüzden adapte olan, içinde bulunulan ve gelmekte olan durumu çok iyi koklayan, önlem alan, hatta durumu istediği yönde değiştirmeyi başaran kişiler, liderlik özelliği sahibi olanlar olarak gösteriliyor.
2000''''li yılların başından beri yapılan araştırmalar ve çok sayıdaki yüz yüze görüşmelerle elde edilen verilere dayanılarak gerçekleşen çalışmalar sonucu Rob Goffee tarafından ortaya atılan liderlik kavramı, bana kişilikler ve karakter özellikleri analizleriyle yapılan tanımlara göre çok daha derin, anlamlı ve sağlam geldi. Çünkü bu tür analizler pek çok psikolojik yanlışı, tanım hatasını ve hastalıklı bakış açısını beraberinde getirerek iş dünyası için tehlikeler içeriyor. Liderliği "insan doğasından gelen" kaliteler olarak görmek bizi sadece çıkmaz sokaklara götürüyor.
Bu yüzden liderliği, lider ve takipçileri arasındaki bir ilişki olarak görerek buna odaklanmak bizi hem başarıya daha hızla yaklaştırıyor hem de narsistik yaraları, patlak ya da şişik egoları liderlikle karıştırmamızı önlüyor. Yazan: Burçak Güven Kaynak : www.isteinsan.com.tr
Motivasyon
Motivasyon Sanatı Walt Disney Worl’de şöyle bir dolaşırsanız, başka birçok yerde tuhaf görünebilecek bir durumla karşılaşırsınız. Bu dev bir masal kahramanının ortada dolaşması değildir (onunla da karşılaşabilirsiniz, o ayrı). Sözünü ettiğim durum herhangi bir anda karakter kostümleri giymiş birinin yürürken birden durması, eğilip yerden bir çöp alması ve çöp kutusuna atmasıdır. Bunu üst düzey yöneticiler de yapar, şefler de yapar, saat ücretli çalışanlar da yapar; herkes yapar. Bu davranışın parasal bir karşılığı yoktur. Kimse çöpleri alıp attığı İçin puan toplamaz, prim almaz. Bunu yapmayanları izleyen ve cezalandıran bir sistem de yoktur. Yine de insanlar bunu yapma motivasyonuna sahiptir. Çöplerin yerden alınıp atılması sizin en önemli konunuz olmayabilir ama departmanınızda, bölümünüzde ya da şirketinizde, çalışanların yapmalarını isteyeceğiniz başka şeyler herhalde vardır, değil mi? Çalışanlarınızı, özellikle de değişim dönemlerinde motive etmenin yollarını arıyor musunuz? Bu soruyu yanıtlamak için mucize ya da sihir gerekmez, beş motivasyon kuralını uygulamanız yeterlidir, Motivasyonun Beş Adımı İnsanları motive etme konusunda başarılı olanlar mucizelerden medet ummazlar. Aşağıda sayılan beş adımı atarak çalışanları aldıkları paranın çok ötesinde ve paranın tek teşvik unsuru olduğu durumlardan çok daha etkili biçimde motive edebileceklerini bilirler. Birinci adım: Neyin ve niçin yapılması gerektiğini açıkça anlatın. İnsanlara iş yaptırmakta sorun yaşanmasının nedeni genellikle motivasyon eksikliği değil, bilgilendirilmemiş olmalarıdır. Liderler hedefleri sürekli olarak eş düzeyleri ve üstlen ile konuşur ve neyin yapılması gerektiğini çok iyi bilirler. Bu nedenle de çalışanların da hedefler konusunda aynı ölçüde bilgi sahibi olduğunu sanırlar. Oysa durum genellikle böyle değildir. Onun için. tüm çalışanlarınıza tam olarak ne yapılması ve niçin yapılması gerektiğini açıklıkla anlatın. Olayların nedenini, niçinini bilmek insanların günlük kararlarını bilgiye dayanarak verebilmelerini sağlar. Örneğin hedefi üç yeni ürünü pazara sürmek olan bir ekibin alacağı sonuç, bu çabanın nedeninin şirketin pazar payını rakiplerine kaptırmakta olduğunu bilip bilmemesine göre değişebilir. Hedefler mutlaka spesifik ve süreli olmalıdır. "Müşteri hizmetini iyileştirmek'' gibi bir hedef belirsizlik içerir ve çalışanlar bu hedefi ne ölçüde gerçekleştirdiklerini bilemezler. Oysa, "1 Eylül tarihine kadar müşterilerin bekleme sürelerini 10 saniye kısaltmak" şeklinde bir hedef; insanların kolayca gözlerinde canlandırabilecekleri ve gerçekleştirmek için çaba gösterecekleri bir hedeftir. İkinci adım: İnsanların çözüm üretme sürecine katın. İnsanlar kendi tercihleri İle karar verdikleri bir konuda başarılı olmaya daha heveslidir. Onun için, çalışanlarınızı gurubun gerçekleştirmesi gereken hedeflerin belirlenmesi sürecine katın. Eğer buna olanak yoksa yapabileceğiniz en iyi şey, çalışanları hedeflerin nasıl gerçekleştirileceğinin belirlenmesi sürecine katmak olacaktır. Katılım, hedeflerin benimsenmesini ve en iyi çözümün bulunmasını sağlayacaktır. Başarılı koçlar bu tekniği hep kullanır. Kendi takımlarının ve rakip takımların zayıf yönlerini görmek için maç kayıtlarını tekrar tekrar seyrettikleri doğru olmakla birlikte; kazanmak için en iyi yolun bulunması sürecine oyuncularını da katarlar. Bunu, kendileri oyunun içinde olmadıkları için yaparlar. Oyunun tam ortasında yer alan oyuncuların ya da çalışanların bakış açılan koçun ya da yöneticinin bakış açısından son derece farklı olabilir. Çözüm aranma sürecinde oyuncu ya da çalışanların bakış açıları da dikkate alınmadığında iki şey olacaktır. Birincisi, oyunun ortasında olanlar kimsenin kendilerini dinlemediği duygusuna kapılacak ve motivasyonları düşecektir. İkincisi, kararlar alınırken ilgili tüm veriler hesaba katılmamış olacaktır. Bunların her ikisi de hedeflere doğru yürümeyi güçleştirecektir. Üçüncü adım: Oyunun kurallarını açıklayın. Deneyimli oyuncular karşısında yeni bir oyun oynamaya çalıştığınız hiç oldu mu? Oyunu öğrenmenin ilk aşamalarında her birkaç dakikada bir sizin doğru olduğunu sandığınız bir hamle yaparsınız, ancak diğerleri yaptığınızın kurallara aykırı olduğunu söyler. Bu da sizi sinirlendirebilir. Bu senaryo genelde iş yaşamında da geçerlidir. Çalışanlara bir iş verilir, ama tüm parametreler ya da kurallar anlatılmaz. Projeye başlanır, haftalar geçer; insanlar yaptıkları çalışmayı birilerine gösterirler ve kendilerine başta anlatılmayan bir konu nedeniyle o güne kadar yanlış yolda ilerlediklerini Öğrenirler. Bu son derece moral bozucudur. İnsanlar hemen her soruna çözüm bulabilirler ama oyunun kurallarını bilmeleri gerekir. Dördüncü adım: İnsanların kişisel hedefleri ile işletmenin hedefleri arasında bağlantı kurun. Her bir çalışanınızın niçin işe geldiğini bilin ve o nedenlerin gerçekleşmesi için onlara yardımcı olun. Yalnızca nedeni anlamakla kalmayın, o nedenin kişinin daha büyük yaşam amaçları ile ilgisini araştırın. Çalışanlarınıza o daha büyük yaşam amaçlarını dile getirmeleri için yardım edin. Bir insan, "Para kazanmak için çalışıyorum" demekten vazgeçip, 'Kızımın, anayasamda istediklerini gerçekleştirme şansım sağlayacak bir okula gidebilmesi için çalışıyorum " dediğinde önemli bir zihinsel ve motivasyonel değişiklik gerçekleşir. Bir insanın işe insanlarla etkileşimde bulunmak ya da amacı her ne ise onun için geldiğini bilmeniz size onun dilinde konuşma, ilgi alanına uygun sorumluluklar verme ve yaptığı işin kendi hedefleri ile nasıl örtüştüğünü kendisine hatırlatma olanağını verir. İnsanların işleri aracılığı ile kendi yaşam amaçlarını gerçekleştirmelerine yardıma olan yöneticilerin, çalışanlarını nasıl motive edecekleri konusunda kaygılanmalarına hiç gerek yoktur, Yaşam amaçlarını gerçekleştiriyor olmaları onları motive etmeye yetecektir. Sizin yapmana gereken tek şey, o amaçlar ile işletmenin gereksinimleri arasındaki bağlantıları bulmak ve bir araya getirmektir. Beşinci adım: Olumsuz İnsanları ekipten uzaklaştırın. Hiçbir şey ilerlemeyi salt hoşnutsuz olmak için hoşnutsuz olan bir İnsan kadar sekteye uğratamaz. Böyle bir tavır diğer insanların da moralini bozar ve İşlerin yapılması İçin gerekli enerji ve zamandan çalar. Sürekli olarak, "Bunu asla başaramayız'' diyen bir insan herkesi engeller. Böyle insanları ekipten uzaklaştırın ve yerlerine gurubun çabalarına destek ve yardımcı olacak kişileri getirin. İnsanları motive etme konusunda herkes çok iyi olabilir. Yapılması gereken tek şey yukarıda sayılan beş adımın atılmasıdır.
Motivasyon
Motivasyon Sanatı Walt Disney Worl’de şöyle bir dolaşırsanız, başka birçok yerde tuhaf görünebilecek bir durumla karşılaşırsınız. Bu dev bir masal kahramanının ortada dolaşması değildir (onunla da karşılaşabilirsiniz, o ayrı). Sözünü ettiğim durum herhangi bir anda karakter kostümleri giymiş birinin yürürken birden durması, eğilip yerden bir çöp alması ve çöp kutusuna atmasıdır. Bunu üst düzey yöneticiler de yapar, şefler de yapar, saat ücretli çalışanlar da yapar; herkes yapar. Bu davranışın parasal bir karşılığı yoktur. Kimse çöpleri alıp attığı İçin puan toplamaz, prim almaz. Bunu yapmayanları izleyen ve cezalandıran bir sistem de yoktur. Yine de insanlar bunu yapma motivasyonuna sahiptir. Çöplerin yerden alınıp atılması sizin en önemli konunuz olmayabilir ama departmanınızda, bölümünüzde ya da şirketinizde, çalışanların yapmalarını isteyeceğiniz başka şeyler herhalde vardır, değil mi? Çalışanlarınızı, özellikle de değişim dönemlerinde motive etmenin yollarını arıyor musunuz? Bu soruyu yanıtlamak için mucize ya da sihir gerekmez, beş motivasyon kuralını uygulamanız yeterlidir, Motivasyonun Beş Adımı İnsanları motive etme konusunda başarılı olanlar mucizelerden medet ummazlar. Aşağıda sayılan beş adımı atarak çalışanları aldıkları paranın çok ötesinde ve paranın tek teşvik unsuru olduğu durumlardan çok daha etkili biçimde motive edebileceklerini bilirler. Birinci adım: Neyin ve niçin yapılması gerektiğini açıkça anlatın. İnsanlara iş yaptırmakta sorun yaşanmasının nedeni genellikle motivasyon eksikliği değil, bilgilendirilmemiş olmalarıdır. Liderler hedefleri sürekli olarak eş düzeyleri ve üstlen ile konuşur ve neyin yapılması gerektiğini çok iyi bilirler. Bu nedenle de çalışanların da hedefler konusunda aynı ölçüde bilgi sahibi olduğunu sanırlar. Oysa durum genellikle böyle değildir. Onun için. tüm çalışanlarınıza tam olarak ne yapılması ve niçin yapılması gerektiğini açıklıkla anlatın. Olayların nedenini, niçinini bilmek insanların günlük kararlarını bilgiye dayanarak verebilmelerini sağlar. Örneğin hedefi üç yeni ürünü pazara sürmek olan bir ekibin alacağı sonuç, bu çabanın nedeninin şirketin pazar payını rakiplerine kaptırmakta olduğunu bilip bilmemesine göre değişebilir. Hedefler mutlaka spesifik ve süreli olmalıdır. "Müşteri hizmetini iyileştirmek'' gibi bir hedef belirsizlik içerir ve çalışanlar bu hedefi ne ölçüde gerçekleştirdiklerini bilemezler. Oysa, "1 Eylül tarihine kadar müşterilerin bekleme sürelerini 10 saniye kısaltmak" şeklinde bir hedef; insanların kolayca gözlerinde canlandırabilecekleri ve gerçekleştirmek için çaba gösterecekleri bir hedeftir. İkinci adım: İnsanların çözüm üretme sürecine katın. İnsanlar kendi tercihleri İle karar verdikleri bir konuda başarılı olmaya daha heveslidir. Onun için, çalışanlarınızı gurubun gerçekleştirmesi gereken hedeflerin belirlenmesi sürecine katın. Eğer buna olanak yoksa yapabileceğiniz en iyi şey, çalışanları hedeflerin nasıl gerçekleştirileceğinin belirlenmesi sürecine katmak olacaktır. Katılım, hedeflerin benimsenmesini ve en iyi çözümün bulunmasını sağlayacaktır. Başarılı koçlar bu tekniği hep kullanır. Kendi takımlarının ve rakip takımların zayıf yönlerini görmek için maç kayıtlarını tekrar tekrar seyrettikleri doğru olmakla birlikte; kazanmak için en iyi yolun bulunması sürecine oyuncularını da katarlar. Bunu, kendileri oyunun içinde olmadıkları için yaparlar. Oyunun tam ortasında yer alan oyuncuların ya da çalışanların bakış açılan koçun ya da yöneticinin bakış açısından son derece farklı olabilir. Çözüm aranma sürecinde oyuncu ya da çalışanların bakış açıları da dikkate alınmadığında iki şey olacaktır. Birincisi, oyunun ortasında olanlar kimsenin kendilerini dinlemediği duygusuna kapılacak ve motivasyonları düşecektir. İkincisi, kararlar alınırken ilgili tüm veriler hesaba katılmamış olacaktır. Bunların her ikisi de hedeflere doğru yürümeyi güçleştirecektir. Üçüncü adım: Oyunun kurallarını açıklayın. Deneyimli oyuncular karşısında yeni bir oyun oynamaya çalıştığınız hiç oldu mu? Oyunu öğrenmenin ilk aşamalarında her birkaç dakikada bir sizin doğru olduğunu sandığınız bir hamle yaparsınız, ancak diğerleri yaptığınızın kurallara aykırı olduğunu söyler. Bu da sizi sinirlendirebilir. Bu senaryo genelde iş yaşamında da geçerlidir. Çalışanlara bir iş verilir, ama tüm parametreler ya da kurallar anlatılmaz. Projeye başlanır, haftalar geçer; insanlar yaptıkları çalışmayı birilerine gösterirler ve kendilerine başta anlatılmayan bir konu nedeniyle o güne kadar yanlış yolda ilerlediklerini Öğrenirler. Bu son derece moral bozucudur. İnsanlar hemen her soruna çözüm bulabilirler ama oyunun kurallarını bilmeleri gerekir. Dördüncü adım: İnsanların kişisel hedefleri ile işletmenin hedefleri arasında bağlantı kurun. Her bir çalışanınızın niçin işe geldiğini bilin ve o nedenlerin gerçekleşmesi için onlara yardımcı olun. Yalnızca nedeni anlamakla kalmayın, o nedenin kişinin daha büyük yaşam amaçları ile ilgisini araştırın. Çalışanlarınıza o daha büyük yaşam amaçlarını dile getirmeleri için yardım edin. Bir insan, "Para kazanmak için çalışıyorum" demekten vazgeçip, 'Kızımın, anayasamda istediklerini gerçekleştirme şansım sağlayacak bir okula gidebilmesi için çalışıyorum " dediğinde önemli bir zihinsel ve motivasyonel değişiklik gerçekleşir. Bir insanın işe insanlarla etkileşimde bulunmak ya da amacı her ne ise onun için geldiğini bilmeniz size onun dilinde konuşma, ilgi alanına uygun sorumluluklar verme ve yaptığı işin kendi hedefleri ile nasıl örtüştüğünü kendisine hatırlatma olanağını verir. İnsanların işleri aracılığı ile kendi yaşam amaçlarını gerçekleştirmelerine yardıma olan yöneticilerin, çalışanlarını nasıl motive edecekleri konusunda kaygılanmalarına hiç gerek yoktur, Yaşam amaçlarını gerçekleştiriyor olmaları onları motive etmeye yetecektir. Sizin yapmana gereken tek şey, o amaçlar ile işletmenin gereksinimleri arasındaki bağlantıları bulmak ve bir araya getirmektir. Beşinci adım: Olumsuz İnsanları ekipten uzaklaştırın. Hiçbir şey ilerlemeyi salt hoşnutsuz olmak için hoşnutsuz olan bir İnsan kadar sekteye uğratamaz. Böyle bir tavır diğer insanların da moralini bozar ve İşlerin yapılması İçin gerekli enerji ve zamandan çalar. Sürekli olarak, "Bunu asla başaramayız'' diyen bir insan herkesi engeller. Böyle insanları ekipten uzaklaştırın ve yerlerine gurubun çabalarına destek ve yardımcı olacak kişileri getirin. İnsanları motive etme konusunda herkes çok iyi olabilir. Yapılması gereken tek şey yukarıda sayılan beş adımın atılmasıdır.
0 Yorum:
Yorum Gönder